Según un estudio de LexisNexis, un 94%
de las 200 principales firmas de abogados en Estados Unidos, van a utilizar
este año, herramientas de
marketing en sus despachos como las que veremos en el próximo
post. Pero eso ya vendrá. Vamos a hablar de ese 95% de los despachos que
nombrábamos con anterioridad.
La ventaja que tienen
los despachos pequeños y medianos es
que son más flexibles, de modo que, si no pueden
soportar la inversión de crear un departamento de marketing, y carecen de dicha
formación, pueden externalizar estas funciones a una
empresa especializada en marketing jurídico.
El trabajo, fundamentalmente, se inicia
en una primera fase de nálisis y diagnóstico para
saber en qué punto se encuentra el despacho, y dónde se suelen descubrir
ventajas competitivas. Comprobar que la misión, visión, valores y objetivos
existan y sean los adecuados y coherentes, es esencial. Ese paso previo
fundamental requiere profundas y meditadas reflexiones, donde el profesional
del marketing jurídico, con sus preguntas, encuestas y estudios debe ayudar a
ver, con su visión más externa, lo que desde dentro, los miembros del despacho
no logran ver. Es un valor fundamental para el diseño del plan estratégico, el
cual debe poner el foco, en un nicho de mercado muy específico y trabajar
para conseguir ser un despacho preferente en su especialidad.
Haciendo un símil con el mundo del
deporte, el profesional de marketing jurídico debe hacer como ese técnico, que
está en la banda, con una visión más global, conocedor de la competición, que sabe
qué estrategia aplicar en cada jugada a balón parado y en cada
partido. De este modo, cuando el equipo tiene una identidad de juego y sabe a
lo que juega, va ganando, escalando puestos en la tabla y aumentando su
reputación. Eso no se consigue de un día para otro. Los grandes
resultados, llegan a medio o largo plazo, tanto en la vida real, en el deporte
como en los despachos.
¿Deben tener todos los
miembros del equipo unos mismos objetivos comunes?
Rotundamente, SÍ. Pongamos el ejemplo de un caso real. Se trata de un
despacho cuya visión era: ‘Ser líderes en el mercado que competimos y
trabajamos apostando por la excelencia absoluta en todos nuestros
servicios'. Después del análisis interno, se diagnosticó que uno de los
miembros del despacho, no estaba preparado para una exigencia más alta que la
que se requería y su tendencia en sus últimos años, era a evitar la presión
laboral. Los demás sí estaban dispuestos a intensificar sus niveles de
autoexigencia para llegar a la excelencia. Ahí se descubrió un serio problema. Los
ganadores toman el control asumiendo la responsabilidad. Si un
despacho, quiere mantener una cultura exigente con altos estándares, debe ser intolerante
con este tipo de profesionales que trabajan bien, pero no asumen la
responsabilidad de ser excelentes. Además, deben tener valores subyacentes
compartidos.
Por estos motivos, esos primeros pensamientos
estratégicos son fundamentales y son los que, probablemente,
requieran más estudio y una visión más externa que la que se puede apreciar
desde el seno del despacho. El beneficio para el despacho es una buena base
de diferenciación competitiva y unos buenos cimientos empresariales que
facilitarán un crecimiento duradero.
Fuente: The Economist
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